Nicht nur der Bau eines Flughafens ist eine große Herausforderung (sorry – der musste sein 😉). Auch Berichte von gescheiterten ERP-Projekten lassen sich in der Fachpresse immer wieder finden.
Gravierende Folgen durch gescheiterte ERP-Implementierungen
Hinter diesen Schlagzeilen verbergen sich teils dramatische Ereignisse mit erheblichen Auswirkungen für die betroffenen Unternehmen bis hin zu existenziellen Folgen. Denn ein gescheitertes ERP Projekt ist nicht nur richtig teuer, sondern kann im Extremfall Ihre Lieferfähigkeit torpedieren und wirft Sie und Ihr Team zumindest weit in Ihrer Zeitplanung zurück.
Wie lassen sich diese Projektfallen umgehen?
In diesem Beitrag erfahren Sie, wie Sie Ihre bevorstehenden oder laufenden ERP-Projekte (wieder) auf die Erfolgsspur bringen und welche Stellschrauben Sie drehen müssen, damit Ihr Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss kommt.
Finden Sie nachfolgend heraus, wie Sie von den positiven Effekten profitieren und sich einen Wettbewerbsvorsprung durch ein modernes System mit zukunftsgerichteten Abläufen sichern können.
Die SHB Business Solutions berät bereits seit 1996 mittelständische Kunden bei der Implementierung und Anpassung ihrer ERP-Software. Durch die jahrelange Erfahrung im Projektbereich und den Austausch mit unseren Kunden, wissen wir deshalb ganz genau, welche Faktoren wirklich entscheidend für Ihren nachhaltigen Erfolg sind.
Lesen Sie hier, welche 8 Projekt-Strategien, Sie jetzt noch anwenden können und welche Fehler Sie in Zukunft vermeiden können.
1. Einführungsstrategie
Vor dem Start eines ERP-Projekts sollten sich alle Beteiligten auf die Einführungsstrategie einigen. Gemeinsam muss im Vorfeld festgelegt werden, ob ein klassisches Wasserfallmodell angewandt oder ob auf eine moderne, agile Vorgehensweise gesetzt werden soll. Bei Letzterer werden die Projektziele mit kurzen Sprints und schnellen Einführungen von Teilbereichen erreicht. Da zum Projektstart viele Details noch nicht vollständig definiert sind, setzt diese Vorgehensweise ein großes gegenseitiges Vertrauen und viel Disziplin voraus.
Mit der agilen Vorgehensweise lassen sich zumindest in den jeweils fokussierten Teilbereichen schneller Ergebnisse erzielen samt entsprechender Vorteile für die Motivation des Projektteams. Zudem tritt hierbei auch ein schnellerer Nutzen ein und es kann innerhalb des Projekts flexibler auf sich ändernde Rahmenbedingungen reagiert werden.
Das klassische Wasserfallmodell bietet dem gegenüber eine höhere Projektsicherheit.
2. Projektleiter
Ganz zentrale Erfolgsfaktoren für ein ERP-Projekt sind die auf beiden Seiten beteiligen Personen sowie deren Projekt-Know-how. Ideale Projektmanager auf Kundenseite verfügen über die Seniorität des langjährigen Firmenlenkers und auch den Mut sowie die Offenheit, Fehler zuzugeben bzw. Probleme frühzeitig zu berichten. Gleichzeitig sollte die Person sich idealerweise mit dem Großteil ihrer Zeit dem Management des ERP-Projekts widmen können und dabei bereit sein, alte Zöpfe abzuschneiden, um neue Wege zu beschreiten.
Hieraus lässt sich ablesen, wie schwierig und gleichzeitig wichtig, die richtige Wahl der Projektleiterin bzw. des Projektleiters ist. Dabei ist die volle Rückendeckung durch die Geschäftsleitung unabdingbar und alle Mitarbeiter müssen ggfs. auf neue Rollen, die durch den Change-Prozess auf Sie zukommen, vorbereitet werden.
3. Key User
Ähnliches gilt für das übrige Projektteam, insbesondere die Key-User. Diese sollten einerseits fundiertes Know-how über Abläufe und Systeme in der von ihnen repräsentierten Abteilung haben. Andererseits müssen diese über die erforderliche Akzeptanz verfügen, um für Ihren Bereich Entscheidungen treffen und diese auch durchsetzen zu können.
In diesem Zusammenhang müssen die Abteilungsleiter zudem frühzeitig wissen, zu welchem Prozentsatz ihre Mitarbeiter in welcher Phase vom ERP-Projekt benötigt werden, um nicht im laufenden Projekt kalt erwischt zu werden. Insbesondere sollte nicht an der aktiven Mitwirkung der Key User an Spezifikationsterminen, Schulungen und der Testphase gespart werden.
4. Anpassungen
Fast allen Projektbeteiligten ist von Beginn an klar, dass Anpassungen auf das unbedingt benötigte Minimum reduziert werden sollten. Nur so lassen sich Komplexität sowie Zeitplan und letztlich Kosten im definierten Rahmen halten. Bei der Definition des Minimums gehen die Meinungen während der Spezifikationsphase dann aber häufig weit auseinander. Hier ist es besonders wichtig, den Key-Usern zu vermitteln, dass gegebenenfalls auch andere Wege zum selben oder vergleichbaren Ergebnis führen, als die über Jahre oder Jahrzehnte im Unternehmen etablierten Arbeitsweisen.
Ein Muster ist dabei wiederkehrend: Unternehmen, die ihr erstes ERP-System einführen, wissen in der Regel bereits um die Bedeutung des Systemstandards. Dennoch tun sie sich bei den einzelnen Prozessentscheidungen schwer, Individualisierungswünsche zugunsten des Standards zu minimieren.
Dagegen ist das Streben nach dem Standard bei Unternehmen erheblich größer, die schon einmal ein stark angepasstes ERP-System implementiert, supported und migriert haben. Anpassungen haben etwas von heißer Herdplatte. Den Schmerz scheint Jeder am eigenen Leibe gespürt haben zu müssen.
Um bei der empfohlenen standardnahen Einführung nicht am Widerstand der Fachabteilungen zu scheitern, ist frühzeitig eine offene Kommunikation, eine hohe Führungskompetenz sowie großes Feingefühl sowie Verständnis für die Bedürfnisse der Mitarbeiter erforderlich.
5. Stammdaten
Das Thema Stammdaten ist eines der am häufigsten unterschätzten Themen bei der Implementierung eines ERP-System. Dies gilt sowohl in qualitativer Hinsicht als auch, was den Zeit- und Kostenbedarf angeht.
Je nach Ausgangssituation sind die Daten mehr oder weniger in verschiedenen „Systemen“ verstreut, schlecht gepflegt einschließlich Dubletten sowie einer nicht vorhandenen Versionierung oder schlichtweg veraltet. Die Pflege oder der Neuaufbau dieser Daten verursacht häufig einen erheblichen Aufwand samt internem wie externem Abstimmungsbedarf.
Sofern noch nicht vorhanden, macht es Sinn, sich um klare Verantwortlichkeiten für Stammdaten zu kümmern. Zudem muss klar geregelt werden, dass künftig nur eine sehr ausgewählte Personengruppe Stammdaten pflegen darf. Da das für die betreffenden Personen eine zusätzliche, nicht unerhebliche Arbeitsbelastung darstellt, ist es ganz entscheidend, die zugehörigen Rollen frühzeitig festzulegen, idealerweise vor Projektbeginn.
6. Bedeutung des ERP-Projekts
Ganz zentrale Bedeutung kommt der Priorisierung des ERP-Projekts innerhalb des Unternehmens zu. Dies gilt es seitens des Managements, der Projektleitung und der Key-User immer wieder zu betonen. Insbesondere, wenn es zu Verzögerungen kommen sollte, sind die genannten Personen gefordert, die Stimmung im Projekt hoch zu halten und die Bedeutung für die Organisation weiterhin im Fokus zu behalten.
Dabei sollten unter keinen Umständen äußere Faktoren, wie z.B. Probleme mit wichtigen Kunden oder neue Key Accounts, aber auch Zu- und Verkäufe von Unternehmen dazu führen, die Konzentration auf andere Themen zu lenken. Eine Unterbrechung oder Verzögerung des Projekts hat auch den Nebeneffekt, dass die involvierten Personen sich immer wieder neu in das Projekt einarbeiten müssen. Das ist in der Praxis häufig leichter gesagt als getan, aber deshalb nicht minder wichtig.
Während der Projektlaufzeit MUSS das Projekt im Mittelpunkt stehen. Sonst sind ein Scheitern oder zumindest erhebliche Schwierigkeiten vorprogrammiert.
7. Schulungen
Ein häufig in ERP-Projekten wiederkehrender Fehler liegt darin, nicht genügend Budget und Zeit für Schulungen einzuplanen. Dabei ist gerade das dabei aufgebaute Know-how bei den (Key-)Usern ganz entscheidend für die Qualität der durch diese im neuen System erbringbaren Leistungen. Gleichzeitig steigert ein adäquater Schulungslevel die Sicherheit der User „alles richtig zu machen“, was ein ganz erheblicher Beitrag für die Akzeptanz der neuen ERP-Lösung ist.
8. Tests
Nach erfolgreichen Schulungen schließt sich unmittelbar eine ganz entscheidende Phase für eine erfolgreiche ERP-Einführung an: Die Testphase.
Zu diesem Zeitpunkt geht das Projekt auf die Zielgeraden. Nicht zuletzt deshalb sind viele Beteiligten ohnehin schon im roten Bereich unterwegs und es fällt schwer, das Energielevel neben dem sonstigen Tagesgeschäft hoch zu halten. Gerade in dieser Situation ist nun besonders viel Motivation erforderlich, um sauber und mit dem erforderlichen Zeitaufwand das neue System auf Herz und Nieren abteilungsintern sowie über Abteilungsgrenzen hinweg zu prüfen. Dabei kommt es ganz besonders darauf an, neben dem eigentlichen Tagesgeschäft ausreichend Zeit für Tests einzuplanen. Wichtig ist in dem Zusammenhang, dass den Mitarbeitern diese Zeit explizit von deren Verantwortlichen und letztlich der Geschäftsleitung eingeräumt wird und die Tests auch eingefordert werden.
Grundlage für die Tests sind zuvor gemeinsam aufgestellte Testpläne. Seitens des Projektmanagements besteht die Hauptaufgabe darin, Überzeugungsarbeit für die Bedeutung des Testens zu leisten und kritisch zu hinterfragen bzw. zu controllen, ob umfassend und durchgängig getestet wird.
Nur so lässt sich die Qualität in dieser wichtigen Phase hochhalten und sicher stellen, dass Fehler rechtzeitig vor dem Echtstart identifiziert und beseitigt werden können. Nachlässigkeiten in dieser Phase oder das Zudrücken von Augen um des Zeitplans Willen können fatale Folgen haben und bis hin zum Lieferstopp führen.
Fazit
ERP-Projekte scheitern in den allerseltensten Fällen an der Wahl eines falschen Systems, sofern dieses prinzipiell für die Anforderungen des Kunden geeignet und entsprechend zukunftsfähig ist.
Viel entscheidender für den Projekterfolg sind die agierenden Menschen. Es gilt, das Projekt an der Unternehmensspitze zu etablieren und alle betroffenen Mitarbeiter ins Boot zu holen. Wird das Projekt ausschließlich von einer oder zwei Fachabteilungen, wie z.B. IT und kaufmännischem Bereich getrieben, kann es schnell sehr schwierig oder gar kritisch werden.
Sofern Sie jedoch die genannten acht Punkte sauber einhalten und dabei in den heiklen Phasen unbequem sind, steht einem erfolgreichen ERP-Projekt nichts im Wege.
Wenn Sie dafür einen ebenso unbequemen Partner benötigen,
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